项目成员调岗或离开时，最容易漏掉的往往不是最后一条消息，而是“谁接手、哪些资料还在个人设备、原账号何时停止使用”。总部IM面向团队沟通，官网也提示应核对管理员权限、数据保留与私有化部署责任。下面是一份组织可按实际制度调整的交接清单，不预设客户端拥有特定管理员按钮或自动导出能力。
一、先确定交接对象和截止时间
由项目负责人指定接手人，列出正在进行的事项、关键联系人、下一次决策时间和资料所在位置。用简短表格写成“事项｜当前状态｜接手人｜下一步｜期限”，每项只指定明确负责者；有争议或未定事项，标明“待确认”，不要写成已经批准。
例如：“演示材料已到第2版；接手人为产品同事；周四17:00前核对客户反馈并决定是否发布。”这个例子是虚构的。对于涉及客户或其他部门的人，还要单独说明接手后的联系窗口，避免他们继续向原成员发送关键事项。
二、盘点账号和访问范围
列出原成员使用的团队账号、参与的项目群、共享资料入口及关联设备，由有权限的管理员依据组织流程核对是否需要移交、调整或停用访问。不要在群中索要原成员密码，也不要将个人账号直接交给接手人继续使用。具体可见范围、登录记录与停用方式，需以当前部署配置和正式文档为准。
如果采用私有化部署，产品方与企业运维的责任边界更要提前写明：谁执行账号停用、谁保管备份、谁处理恢复申请。官网安全与隐私说明列出这些需要确认的项目，但不替代企业内部审批或正式技术说明。
三、资料交接只收集工作所需内容
逐项确认项目文件、当前版本、决策记录和待回复事项在哪里，接手人是否有权访问。聊天记录中可能混有个人或无关信息，不应为了“完整交接”而把个人设备上所有对话打包外传。需要导出、保留或删除哪些资料，应遵循组织制度及当前产品的实际能力；没有核实前不要承诺能够恢复所有历史消息。
若关键结论只存在长篇群聊里，由原负责人整理成单独的结论与待办，再让接手人确认。文件版本和旧稿的标记方法，可参考本次的团队文件交接指南。
四、让接手人做一次小范围验证
接手人用自己的账号检查四件事：能否联系相关成员；能否找到当前资料；能否说清未完成的任务；出现问题时知道向谁反馈。测试时使用普通样例，不必在群里再次上传整套敏感资料。记录缺失的权限、打不开的文件或仍指向旧负责人的消息，再由对应管理员或项目负责人处理。
原成员与接手人都确认结果后，向受影响团队发一条简短通知，写清新联系人、生效时间、当前资料入口和未解决问题。有关群消息如何区分决定与待办，可参照团队协作指南。
五、关闭旧入口并留一份交接记录
到约定时间后，由有权人员按组织流程调整原账号及共享访问；不要仅凭“已退出群聊”就推断所有设备和资料权限已撤销。留下交接日期、执行人、接手人、未解决事项以及后续检查时间。涉及日志、备份或数据保留的安排，以正式产品文档和组织政策为准。
这份流程适用于成员调岗、休假代班或离开项目，具体权限操作应由实际管理员执行。本文配图为原创示意，不代表总部IM当前版本的具体管理界面；资料核对日期：2026年9月30日。